Incubadoras de alianzas transformadoras

La publicación anual de la Red de Soluciones para el Desarrollo Sostenible de la ONU, de la que es miembro la UPM, destaca el artículo “Speeding up progress“, escrito por varios miembros del itdUPM. A continuación ofrecemos la traducción del artículo:

Speeding up progress
We need to radically speed and shake things up to meet the 2030 deadline. “Incubators for transformative partnerships” could be a critical tool to fast-track action on the SDGs

Por Carlos Mataix Aldeanueva, Teresa Sánchez Chaparro, Julio Lumbreras, Jaime Moreno y Miguel Soberón

Si bien las alianzas multiactor pueden ser un vehículo eficaz para promover la colaboración inter-organizativa necesaria para la puesta en marcha de agendas concretas orientadas al cumplimiento de los ODS (Sachs et al., 2019), por sí solas no garantizan poder alcanzar las escalas necesarias en el tiempo adecuado para producir cambios estructurales (Martens, 2007). Es necesaria una ambición sistémica y espacios de conexión y aprendizaje para hacer frente al riesgo de atomización de esfuerzos y de creación de alianzas de forma casual y poco integrada (Busch & Barkema, 2020; Horan, 2020). A lo largo de este artículo vamos a explorar algunas de las características que según nuestra experiencia y la de otros autores, pueden acelerar la ‘siguiente generación’ de prácticas colaborativas.

Portada de la publicación

Puedes descargar la publicación en inglés de la SDSN, en la que también se incluyen artículos de Amina J. Mohammed, Jeffrey D. Sachs, Maimunah Mohd Sharif, Preeti Sinha, Peter Bakker, Miguel Ángel Moratinos, Teresa Ribera, Johan Rockström, Kirsten Brosbøl, Nebojsa Nakicenovic, y Phumzile Mlambo-Ngcuka. 

En primer lugar, según nuestra experiencia, existen ingredientes que aumentan el potencial transformador de las alianzas multiactor:

Vinculación a políticas públicas: el propósito al que pretende contribuir la alianza es definido entre los socios, pero se alinea con una hoja de ruta que pretende desarrollar una política pública conectada con los ODS (Horan, 2020), integrándose la administración pública responsable de la misma como uno de los socios de la alianza (Moreno-Serna, Purcell, et al., 2020; Moreno-Serna, Sánchez-Chaparro, et al., 2020).

 Abordan problemas que no tienen solución a priori: las alianzas multiactor transformadoras abordan “wicked problems” (Churchman, 1967; Mayne et al., 2020; Rittel & Webber, 1973), que no tienen una solución definida, se ven afectados por altos niveles de incertidumbre, y no pueden abordarse desde una sola organización o política concreta. La ruta de acción consiste normalmente en hacer evolucionar el problema a otro estado.

 Articulación de la aspiración de un conjunto diverso de socios por un cambio transformador: el valor colaborativo creado en las etapas iniciales de una alianza generalmente se basa en enfoques filantrópicos o transaccionales; Austin y Seitanidi (2012) identifican varios factores críticos (como el nivel de compromiso de los socios, el alcance de sus actividades, la confianza o la generación de valor sinérgico) para que una alianza evolucione, o incluso comience en un estado transformativo. Resulta además fundamental una diversidad de participantes amplia para maximizar la cantidad de recursos, ideas y experiencias que interaccionan en una alianza (Austin & Seitanidi, 2012b, 2012a; Beschorner & Hajduk, 2017; Crane et al., 2014; Porter, 2011).

 Inciden sobre puntos singulares de un sistema: bajo la premisa de que cuando se abren determinadas ventanas de oportunidad, existen ‘palancas de transformación’ mediante las que es posible influir desde ciertos “nichos” en las condiciones en las que operan los sistemas con procesos de prototipado-escalado (Geels, 2004, 2011; Kivimaa et al., 2019).

 Se desarrolla una función de facilitación para generar homogeneidad y condiciones de simetría: para ayudar a afrontar las dificultades y retos del trabajo colaborativo entre culturas organizativas muy distintas se crea la figura del facilitador (desempeñada normalmente por un individuo u organización), que contribuye a la evaluación de incentivos, a la creación de consensos, de una gobernanza distribuida… En definitiva, a generar un espacio confortable para todas las organizaciones implicadas (Manning & Roessler, 2013; Moreno-Serna, Sánchez-Chaparro, et al., 2020; Stott, 2018; Tennyson, 2005; Zak, 2017).

 Algunos autores señalan que las alianzas con vocación transformadora no deben crearse solo de forma espontánea según procesos bottom-up (Hale & Roger, 2014; Martens, 2007), puesto que pueden presentar dificultades como falta de ambición y horizontes cortoplacistas, mecanismos de coordinación insuficientes o desalineamiento de incentivos (Horan, 2019). Además, se necesita energía y recursos para iniciar alianzas y, sostener el compromiso de múltiples actores en el medio plazo resulta complejo (Pattberg & Widerberg, 2016; Stott, 2017; Tennyson, 2004).

 Así pues, en nuestra experiencia son necesarios espacios intermediadores que conecten alianzas, las alineen en torno a procesos comunes de transformación combinando enfoques bottom-up y top down. La iniciativa “El día después”, impulsada por la Red Española de Desarrollo Sostenible, el Centro de Innovación en Tecnología para el Desarrollo Humano de la Universidad Politécnica de Madrid, el Centro de Salud Global de Barcelona y la empresa energética Iberdrola, es un ejemplo de estos espacios. “El día después” surge en marzo de 2020 para dar una respuesta basada en los ODS a la crisis desencadenada por la Covid-19 en España, creando espacios de conexión, aprendizaje, generación de sentido compartido e incubación de proyectos innovadores, a través de la colaboración estable y ‘profunda’ de un gran número de instituciones públicas, empresas privadas, organizaciones de la sociedad civil y entidades académicas. Al conectar las redes de socios de múltiples de organizaciones y al diseñar desde las prioridades de dichas redes, se puede aumentar notablemente la eficacia aprovechando aprendizajes y concentrando la actividad de las alianzas en aquello con más potencial de cambio sistémico (Moreno-Serna, Purcell, et al., 2020).

 Surge así la noción de incubadora de alianzas transformadoras, haciendo un símil con las incubadoras de emprendimiento, un espacio organizativo multiactor destinado a conectar y acelerar alianzas, facilitando la incorporación de enfoques y prácticas sistémicas y el aprendizaje cruzado entre iniciativas. A continuación, se explora este concepto comparándolo con la noción alianza transformadora anteriormente detallada utilizando el enfoque de ciclo de vida, ampliamente descrito en la literatura sobre colaboración organizativa (Biggins et al., 2016; Selsky & Parker, 2005, Stott & Keatman, 2005).

 En las primeras etapas de definición de alcance, las alianzas focalizan la energía colaborativa a intentar resolver problemas complejos definidos con orientación a resultados concretos, mientras que las incubadoras se ponen al servicio de una política pública ambiciosa, orientando su acción al cambio sistémico. Ambos vehículos colaborativos sitúan al “challenge owner” en el centro de la acción concertada de un grupo diverso de actores, apoyándose las alianzas en capacidades operativas y las incubadoras en capacidades institucionales. Las alianzas desarrollan, a través de una persona o institución, una función de facilitación para promover la homogeneidad y condiciones de simetría entre los socios; en las incubadoras esta función es igualmente desarrollada, pero desempeñada por todos los impulsores de la incubadora.

 Al iniciar su actividad pública, en las alianzas se suele dar una tensión entre flexibilidad y formalización, tendiendo a regulaciones explícitas para facilitar la implementación. En las incubadoras, hay más tendencia hacia a la flexibilidad, poniendo énfasis en la confianza y visión compartida. Las operaciones se conciben en ambos casos como un proceso de diseño continuo, poniendo más énfasis en la planificación y seguimiento de actividades en las alianzas, y en el alineamiento de visiones en las incubadoras. En las alianzas la generación de valor se orienta a la ejecución con las capacidades específicas de los socios, mientras que en las incubadoras se integran oportunidades emergentes y aprendizajes (enfoque de portfolio).

 Como se ha puesto de manifiesto en este texto, alianzas e incubadoras son instrumentos complementarios. Las alianzas, orientadas a la resolución de problemas concretos, amplifican notablemente su potencial transformador conectándose con una política pública y sus actores más relevantes en una incubadora. Además, compartiendo experiencias con otras alianzas eficacia e impacto aumentan, reduciendo la curva de aprendizaje, fortaleciendo la confianza entre los socios, acelerando los procesos de escalado y creando una hoja de ruta común para abordar un problema más complejo. Así pues, la noción de “incubadora de alianzas transformadoras” puede resultar un instrumento con gran potencial para la puesta en práctica de la Agenda 2030, a través de la interacción estable y compleja entre actores públicos, privados, sociales y científicos.

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